เธอเรียกพวกเขาว่า “โทรปลุกตอนตี 5” แต่ฉันชอบเรียกพวกเขาว่า “การทดสอบสถานการณ์”เดือนละครั้ง ฉันจะโทรหาผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการของ Scribe (ไม่ใช่ตอนตี 5) ตอนเช้า (ไม่ใช่ตอนตี 5) และโยนสถานการณ์มาที่เธอ ลักษณะที่เธอต้องรับมือหากเป็นซีโอโอ: “คุณเพิ่งเดินเข้ามาในสำนักงาน ผู้ร่วมก่อตั้งหายไปแล้ว คุณมายุ่งกับฉันไม่ได้ และอีก 3 คนเพิ่งลาออก คุณจะทำอย่างไร”
ครั้งแรกที่ฉันโทรหาเธอ ฉันไม่ได้ยินอะไรเลยนอกจากความเงียบ
ที่ปลายสาย เธอไม่รู้ว่าจะทำอย่างไร และฉันไม่โทษเธอ แม้จะฟังดูน่าประหลาดใจ การตอบสนองของเธอเป็นความผิดของฉันทั้งหมด เธอไม่รู้ว่าต้องทำอย่างไรในสถานการณ์นั้น เพราะฉันไม่เคยสอนเธอถึงวิธีการแทนที่ฉัน
น่าเสียดายที่ผู้นำหลายคนไม่ได้โค้ชใครให้เข้ามาแทนที่ — และในมุมมองของฉัน การไม่สอนใครมาแทนที่เป็นหนึ่งในข้อผิดพลาดที่ใหญ่ที่สุดที่พวกเขาสามารถทำได้
คุณเคยสงสัยหรือไม่ว่าทำไม CEO ที่น่าทึ่งและผู้นำทุกประเภทถึงไม่ทิ้ง CEO ที่น่าทึ่งไว้หลังจากที่พวกเขาจากไป?
ผู้นำส่วนใหญ่ต้องการเป็นคนที่ฉลาดที่สุดในห้อง พวกเขากลัวที่จะสอนคนอื่นให้เก่งกว่าพวกเขา มันเป็นความคิดที่ขาดแคลนซึ่งทำให้ผู้คนไม่สามารถสอนสิ่งทดแทนได้ พวกเขาคิดว่า: ฉันจะไม่สอนวิธีรับงานของฉันให้ใคร นั่นจะทำให้ฉันถูกแทนที่ได้ ง่ายกว่าที่จะปกป้องตัวเองและตำแหน่งของคุณ ง่ายกว่าที่จะหลงทางในการดำเนินงานประจำวันของบริษัทของคุณ ง่ายต่อการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น มันง่ายที่จะมีปฏิกิริยา
ยิ่งไปกว่านั้น ความจริงที่ยากยิ่งก็คือ คุณไม่สามารถสอนให้ใครมาแทนที่คุณได้หากคุณไม่รู้ว่าคุณทำอะไร และตรงไปตรงมา คนส่วนใหญ่อาจไม่รู้ว่ากำลังทำอะไรอยู่ แต่นี่คือสิ่งที่บางคนพลาด: คุณไม่ได้ทำให้บริษัทเติบโตด้วยบุคคลเพียงคนเดียว คุณสร้างมันขึ้นจากกลุ่มคน ซึ่งทุกคนฉลาด มีความสามารถ และได้รับการโค้ชที่ดี มิฉะนั้น เมื่อคนๆ นั้นจากไป ทุกอย่างอาจพังทลายลงได้
คุณต้องการแผนสำรองอยู่เสมอ และแผนสำรองนั้นอยู่รอบตัวคุณด้วยผู้คนที่สามารถทำสิ่งที่ยอดเยี่ยมได้ และคุณได้รับการฝึกให้เก่งกว่าคุณ
นั่นคือเคล็ดลับในการทิ้งผู้นำที่น่าทึ่งไว้เบื้องหลัง: สอนให้ผู้คนทำงานของพวกเขาและ งาน ของคุณให้ดี เพื่อให้พวกเขาทำงานได้โดยไม่ต้องมีคุณ แล้วพวกเขาจะสอนคนรุ่นต่อไปให้มากยิ่งขึ้น และต่อไป… โดยไม่มีคุณ
หลายคนในองค์กรอเมริกาไม่เข้าใกล้แบบนั้น พวกเขามองสถานการณ์จากความคิดที่ขาดแคลน: ทำไมฉันถึงต้องสอนใครสักคนให้รับงานของฉัน? แนวทางของฉันคือ ถ้าคุณไม่ทำอย่างนั้น บริษัทของคุณจะถูกสร้างขึ้นรอบๆ ตัวคุณ และเมื่อคุณจากไป มันก็จะพังทลาย เพราะถ้าคุณไม่โค้ชแทน บริษัทของคุณก็จะตายไปพร้อมกับคุณ และมรดกของคุณจะเริ่มต้นและจบลงที่คุณ หากคุณอยู่ท่ามกลางคนที่เก่งกว่าคุณและฝึกสอนพวกเขาให้มาแทนที่คุณ บริษัทของคุณจะไม่พังทลายหลังจากที่คุณจากไป มันจะดีขึ้นเท่านั้น
แล้วคุณจะฝึกคนให้เข้ามาแทนที่คุณได้อย่างไร?
ฉันถามว่าพวกเขาสามารถทำงานของเจ้านายได้หรือไม่
มันไม่เพียงพอสำหรับฉันที่จะเป็นโค้ชแทน โดยพื้นฐานแล้วฉันถามคนในบริษัทของฉัน Scribe ว่าพวกเขาสามารถเปลี่ยนเจ้านายได้หรือไม่ ฉันทำเช่นนี้เพื่อสอนผู้คนให้คิดเกี่ยวกับงานของพวกเขาในลักษณะเดียวกัน: พวกเขาต้องเรียนรู้อะไรเพื่อที่จะทำงานของเจ้านาย ด้วยวิธีนี้ ทุกคนจะเรียนรู้อย่างต่อเนื่องเพื่อให้เก่งขึ้น และในขณะเดียวกันก็สอนสิ่งที่ทดแทนกันได้ นั่นเป็นความลับอีกประการหนึ่ง: การฝึกสอนผู้เล่นทดแทนของคุณเองอย่างเดียวไม่พอ ยังต้องฝึกสอนผู้อื่นให้ฝึกสอนผู้เล่นทดแทนของตนเองด้วย นั่นคือวิธีที่คุณสร้างเครื่องการเรียนรู้ในบริษัทของคุณ และนั่นคือวิธีที่คุณทิ้งมรดกที่ยากจะลืมเลือนไว้เบื้องหลัง นั่นเป็นเหตุผลที่ฉันทดสอบสถานการณ์กับผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการของเราทุกเดือน สำหรับวันที่ฉันถามเธอว่าเธอจะเป็น COO ได้ไหม เธอตอบว่า “ได้”
หลังจากการโทรทดสอบสถานการณ์ครั้งแรกนั้น ผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการของเราและฉันก็ได้พบกันที่สำนักงาน “คุณเป็นซีโอโอได้ไหม” ฉันถามเธอตรงๆ “ไม่” เธอกล่าว “ฉันไม่รู้ว่าจะทำอย่างไรในสถานการณ์นั้น เราจะจ้างคนมาแทนสามคนนี้ได้อย่างไร” ตอนนี้ เมื่อฉันถามเธอว่าเธอจะทำอย่างไรหากเธอเป็นซีโอโอและมีคนสามคนลาออก เธอรู้ดีว่าเธอควรรับมืออย่างไร
CEO ที่ดีที่สุดไม่สนใจที่จะเป็นคนที่ฉลาดที่สุดในห้อง พวกเขาสอนผู้คนให้เก่งกว่าที่เป็นอยู่
Credit : แนะนำ 666slotclub / dummyrummyvip / hooheyhowonlinevip
